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爱森 竿包121鱼具怎么样,爱森这个品牌钓鱼包评价好不好

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爱森鱼具商品介绍

物流很给力,质量不错,有待实践

物流慢,其他都不错

是晚上拿的,没注意到包装下部有哦显,打开包装包上也有,拉开拉链,用力推,恢复原状,手摸里面的硬壳有一道凸起,有布包着看不到。包支架拿出时中间的方管中间弯了,自己修理,但留下道凹槽。不知是谁的责任。

爱森鱼具使用介绍

质量很好

不错的选择

宝贝很不错,我很喜欢?

爱森鱼具买家评价

质量不错

包包质量还可以 就是店家配的螺丝 螺帽刚好四个 要是不小心弄坏一个就麻烦了 建议店家这种小配件多配两个

不错。

发货快,物流也还行,包装很严实,包质量不错,容量大,满意。

包已经收到了,老公很满意,很喜欢,说很不错!

不错挺好的

可以,

产品质量一般,没描述的这么好,有个边袋拉链没有手拉的扣,快递电话通知了是给我们自己去取货

这本书利用零碎的时间读了3遍吧。这是一本分享方法论的书,书中提到的一些情形是我在真实工作生活中有遇到的情形,作者的分享给了我不少启发,挺适合我这样的产品新人来阅读的。

作者Marty Cagan是享有世界声誉的产品管理专家,曾经担任网景副总裁、eBay产品管理及设计高级副总裁。

整本书按照作者认为的产品经理日常工作的三大块内容来组织,分别是人员、流程和产品。每个部分包含若干个主题,总结了作者根据个人经验认为重要的经验和技巧。

下面具体记录下书中对我自己印象深刻的一些东西。

读到的产品经理相关的一些对我有启发的点

1产品经理的职责主要分为两项:评估产品机会,定义要开发的产品。

(反思了工作中绝大多数时候是在做定义要开发的产品,评估产品机会相关的工作做的很少,加深对行业和市场的理解对扩大个人视野挺重要的,以后多找点相关研报来读读)

2如何评估产品机会,产品经理回答自己十个问题。

产品要解决什么问题?(产品价值)

为谁解决这个问题?(目标市场)

成功的机会有多大?(市场规模)

怎样判断产品成功与否?(竞争格局)

有哪些同类产品?(竞争格局)

为什么我们最适合做这个产品?(竞争优势)

时机合适吗?(市场时机)

如何把产品推向市场?(营销组合策略)

成功的必要条件是什么?(解决方案要满足的条件)

根据以上问题,给出评估结论。(继续或放弃)

产品的机会评估结果出来后,别忘了呈报给高管,与高管讨论决定是否开发此产品。如果决定继续开发,了解高管的想法有助于你进一步开展工作。

(这点是体现产品经理背后思考的地方,值得在做执行前自我多思考下)

3产品人员应有的特质:

对产品的热情:这份热情是产品经理必备的素质,是他们夜以继日克服困难、完善产品的动力。这份热情能感染团队成员,激励所有人。(这也是希望自己能保持的点,勿忘初心 ,工作三五年后依旧能保持目前这份对行业与职业的兴趣与热情)

用户立场:我们倾向于从自己的角度去理解用户和市场,实际上目标用户的经验、喜好、价值观、技术理解等可能大相径庭。(想到张小龙说过的“那就是瞬间变成‘白痴级用户’的速度。”)

智力:解决问题的能力,微软面试时不关心应聘者是否知道正确答案,而看中应聘者解决问题的思路和方法,智力优于知识。(想到同事在面试应聘者时,出过让对方搭积木、称盐的智力题,不是没有道理的,哈哈!)

职业操守。

正直:考察一个人是否正直绝对不比考察他的智力容易。(深表同意)

信心。

态度。

技能:运用技术的能力,注意力,时间管理,沟通技能,商业技能。

(作者写这部分是分享自己面试产品经理应聘者的一些标准与经验。于我而言,读这部分的时候在一一对照自己身上的优势与不足。)

4为开发人员预留20%的余量

在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间,让他们自由支配,用于重写代码、完善架构、重构代码库等,避免“需要停下来重写代码”的情形发生。

第一遍读这本书的时候对这点没有特别的印象,当在工作中遇到专门拿一段时间用于重构代码、阶段性暂停业务需求的情况后,第二遍读启示录读到此点尤为印象深刻。

作者在论述这个经验时对我特别有启发的两点:

通常有经验的开发团队估计的开发时间八九不离十,但是重写代码是例外,因为多数团队没有重写代码的实际经验,估计往往过于乐观。

只要有可能,把重新目标分成几大块,实现递增修改,让用户感受到产品的改进,哪怕会因此把九个月的工作时间延长到两年。

5采用高保真的产品原型

重新定义产品说明文档,采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

在工作中,大家一般都是采用文档式的需求说明文档,使用高保真的产品原型是我在读这本书时接触到的理念。作者在书中多次提及并进行了强烈建议。也是从这个时候起,我开始关注一些产品原型工具的使用、产品交互设计的方法与原则。在此感谢被我骚扰的交互设计师同学们!在此也强推sketch,比PS好用多了。会用PS的上手sketch会发现很方便,但用sketch做一张图大概只要PS作图的四分之一时间(也主要是我比较菜)。比起Axure来,sketch做出的图可视化性强得多。同时,在工作中也验证发现了,高保真原型DEMO的说服力要比ppt,产品说明文档强的多。

书中作者建议的产品设计方式:

产品经理与设计师合作设计产品的高保真原型,这个原型只具备实现商业目标的最基本功能要求。

邀请一位开发人员参与设计原型。请他检查原型,帮助产品经理和设计师估算各种功能的直接成本和间接成本,指出设计上的误区,并分析评估尚不确定是否可行的功能。等产品原型确定时,他详细估算出所有产品功能的时间成本。(这点之前没太做过,之后可以多尝试)

请真实用户验证(测试)产品原型。等到公开测试时再搜集用户反馈意见,为时已晚。(采用这样做法的感觉更少。在产品发布时,采用灰度策略的挺多,但是真正在灰度时去搜集用户反馈意见的比较少。但是发现微信等产品就用得很好,比如小程序、朋友圈发视频等功能在发布前在公司内部内测了,值得学习)

读到的在大公司工作相关的一些对我有启发的点

“大部分人游荡在黑暗里,他们只知道抱怨,却从不想办法寻找电灯开关。”

首先,理解大公司的两大现实情况。

一、大公司都遵循一条潜规则——尽量规避风险。随着业务规模变大,公司会不可避免地变得保守,因为大公司承担的风险更大,所以创新更容易发生在小公司里。在大公司工作,首先要面对的是公司现有的流程、规定和条条框框。

二、多数大公司采用矩阵式的管理方式,核心部门(比如设计部门、开发部门、测试部门、运维部门、市场部门等)是共享资源,产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。采用这种组织架构不是因为它的效率高,是为了节约公司运营的成本。

在大公司施展拳脚的十大秘诀

1了解公司制定决策的方式。如果公司制定决策的方式不符合你的习惯,不要老想着改变大家来适应自己,要学着融入其中。与其抱怨,不如主动利用这一点。

2建立人脉。主动与各个部门的同时结交朋友,向大家介绍手头的项目,不要等到有事再去找人家。

3臭鼬工程。找三五个志趣相投的同事在工作之余做出产品原型来,产品原型具有炒出想象的说服效果。(自己有想法,尝试在工作之余的时间做出点有意思的东西来?未来的日子可以尝试下。读腾讯传的时候也读到过类似的观点,在大公司里的一些创新性项目,如腾讯的QQ秀、微信等,都不是自上而下的决策出来的产品,而是来自下层创意想法的产物。努力成为一个有想法并且敢尝试的人很重要)

4自己顶上。资源不齐时,自己想办法,甚至自己顶上。(有经历时啥都得学一点,开发、设计、测试知识)

5有选择地据理力争。在大公司工作,多一个敌人不如过一个朋友,与人辩论,要做到对事不对人。

6会前沟通,形成默契。在重要决策会议,公开场合发表的意见反对者很难改口,再想挽回就很难了。

7合理分配时间。

8分享信息。

9向上司借力。

10传播你的产品理念。不要低估内部宣传潜移默化的作用,让大家不遗余力的支持你。(读到这点时,想到公司内部确实有很多宣传自己产品的机会,原来也还有这么重要的效果,让别人知道你的产品、认可你的产品,在跨部门合作中可以通畅顺便很多)

大公司管理上司的十条经验:

1为项目波动做好准备。

2注意沟通的方式与频率:千人千面,管理者也不例外。

3会前沟通:如果会前沟通顺利,可以大大缩短正式会议的时间,正式会议的作用只是让与会人员认识到大家取得了一致意见。

4多提建议,少谈问题。管理者希望听到解决问题的方法,而不是听你抱怨。最好根据问题的重要性列举出多种解决方案,并附上你的依据和建议。

5向上司借力。

6充分准备:管理者通常聪明过人,能够立马发现你思路和计划上的漏洞,你最好准备充分,弄清问题所在,做到有备无患。

7缩短邮件篇幅。

8多用数据和事实说话。

9内部宣传:充分有效的宣传可以大大降低与其他部门合作的成本。

10做让领导省心的员工:不要劳烦你的上司做你的导师,但可以在你的直接管理层另寻导师。思考如何节省上司的时间,你会获益匪浅。

想到一位好友和我分享的,在合作中多思考如何能为对方设计时间,比想明白很多边界条件、在产品文章中对细节进行说明(帮开发和设计节省时间),产品同学自己画原型图并且对交互细节进行说明(帮设计同学节省时间),在合作中能做到利人,是合作的最佳姿势吧~~

作者分享的这些经验或许读来有些鸡汤,但是相信作者这么多年在大公司工作、领导的阅历,这些经验应也是过来人的宝贵总结。

启示录--打造用户喜爱的产品 这是一本偏方法论的书,书里的经验分享可能也需要自己在工作中实践了才能真正有感悟。就像爸妈告诉你怎么做好你并不会听、或者听了也不一样会这么做,只有自己经历了、踩雷了才能辨别当初爸妈说的哪些是对的、哪些我确实该那么做、哪些不适用于自己。站在前人的肩膀上去慢慢摸索适合自己的道路吧。

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文章评论

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